Construir uma grande empresa exige visão empreendedora. Preservá-la ao longo das gerações exige governança, planejamento sucessório e regras claras de poder.

Leonardo Del Vecchio, fundador da Luxottica e responsável pela construção de um dos maiores grupos mundiais do setor óptico, deixou um patrimônio empresarial extraordinário. Entre as marcas de seu império estão Ray-Ban, Oakley e Persol. Mas, além da expansão dos negócios, havia um desafio que nenhum crescimento financeiro conseguiria resolver sozinho: como garantir a continuidade do grupo após sua morte?

Para evitar conflitos entre seus oito herdeiros, Del Vecchio estruturou a Delfin, holding que concentrava participações relevantes em grandes empresas. A estrutura foi desenhada para exigir elevado consenso nas decisões estratégicas, com a intenção de impedir que um único herdeiro assumisse o controle unilateralmente.

Na teoria, a solução parecia adequada. Na prática, o mecanismo criado para preservar a unidade familiar tornou-se parte do conflito.

Segundo a reportagem do Curioso Mercado, divergências entre herdeiros, questionamentos judiciais e disputas envolvendo a liderança executiva passaram a ameaçar a capacidade de decisão da estrutura. O caso ilustra um paradoxo recorrente nas empresas familiares: as regras criadas para evitar conflitos podem, quando mal calibradas, impedir decisões necessárias à continuidade do negócio.

Cinco lições para empresários e famílias empresárias

1. Sucessão não é apenas transferência de patrimônio.

A sucessão envolve a definição de quem será proprietário, quem exercerá o controle, quem administrará a empresa e como serão resolvidas as divergências. Essas funções podem ser exercidas por pessoas diferentes e precisam estar claramente estabelecidas.

2. Consenso absoluto pode custar caro.

Regras que exigem concordância de praticamente todos os acionistas podem proteger minorias, mas também criar impasses prolongados. Uma boa estrutura de governança precisa equilibrar proteção, agilidade decisória e mecanismos para solucionar bloqueios.

3. Família, propriedade e gestão são dimensões diferentes.

Ser herdeiro não significa necessariamente estar preparado para administrar uma empresa. Da mesma forma, um executivo competente não precisa ser membro da família controladora. Separar esses papéis contribui para decisões baseadas em capacidade, estratégia e resultados.

4. O planejamento precisa prever os conflitos, não apenas a harmonia.

Acordos de acionistas, protocolos familiares, regras de distribuição de dividendos, mecanismos de saída, critérios para transferência de participações e procedimentos de resolução de impasses devem ser estabelecidos antes que as divergências se tornem crises.

5. Valor econômico não garante continuidade empresarial.

Uma empresa pode apresentar resultados operacionais sólidos e, ainda assim, sofrer com conflitos societários, decisões paralisadas e perda de confiança dos investidores. O valor de um negócio depende também da qualidade de sua governança, da estabilidade de seu controle e da capacidade de execução de sua estratégia.

A reflexão para o empresário brasileiro

O caso Del Vecchio não é uma realidade restrita aos grandes conglomerados internacionais. Seus ensinamentos são especialmente relevantes para empresas brasileiras de médio porte, nas quais o fundador frequentemente concentra o relacionamento com clientes, o conhecimento do negócio e as principais decisões.

O que acontece quando esse empresário deseja se aposentar? Quando os filhos têm interesses diferentes? Quando um herdeiro quer vender sua participação e os demais desejam continuar? Ou quando a empresa precisa de capital para crescer, mas os sócios não conseguem chegar a um acordo?

Essas questões não devem ser enfrentadas apenas no momento da sucessão. Precisam fazer parte do planejamento estratégico e financeiro da empresa.

Nesse contexto, conhecer o valor econômico do negócio é uma ferramenta importante. Um valuation bem fundamentado ajuda a estabelecer referências para a entrada ou saída de sócios, a reorganização societária, a distribuição patrimonial e a preparação de uma eventual venda.

Entretanto, o valuation não substitui a governança. Ele fornece uma referência econômica para decisões que também exigem planejamento jurídico, tributário e sucessório.

Conclusão

A história do império da Ray-Ban deixa uma lição que vai além dos bilhões envolvidos: o maior legado de um empresário não é apenas o patrimônio que constrói, mas a estrutura que deixa para que esse patrimônio continue gerando valor.

Empresas duradouras não dependem exclusivamente da visão de seus fundadores. Dependem de regras claras, sucessores preparados, gestão profissional e mecanismos capazes de transformar divergências em decisões.

A pergunta que todo empresário deveria fazer não é apenas “quanto vale minha empresa hoje?”, mas também: “minha empresa está preparada para continuar valendo amanhã, mesmo sem a minha presença?”