Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), governança familiar é o sistema pelo qual uma família desenvolve suas atividades empresariais, estabelecendo regras e responsabilidades baseadas em valores, com o propósito de prevenir conflitos de interesse e garantir a longevidade da empresa.
A maioria das empresas hoje são geridas por sócios da mesma família do fundador, sendo rara ainda a busca por sócios não-familiares. No entanto, poucas adotam documentos que disciplinem as relações familiares, o que faz de conflitos internos o principal motivo para saídas de sócios da empresa
A governança familiar, portanto, se torna necessária para aprimorar o modelo de gestão e superar tais desafios.
Problemas familiares
Através de um acordo de sócios e protocolos familiares, por exemplo, pode-se formalizar os valores da empresa e os papéis de cada um, para prevenir conflitos frequentes. Eles devem levar em conta tanto a cultura familiar, seu histórico e sua ética, quanto a necessidade se gerir efetivamente. Tais regras devem ser elaboradas com a participação de todos, por assembleia ou conselho, onde todos possam se posicionar independente de cargo e idade. Abranger de forma legítima todos os sócios, suas necessidades e opiniões é de extrema importância para uma tomada de decisão consciente.
Estruturas de governança como essas promovem a reunião dos membros e podem ter propósito de informar, orientar, deliberar. Enquanto assembleias familiares tratam com mais frequência de prestação de contas e divulgação de informações, conselhos tendem a deliberar diretrizes e atualizar o protocolo familiar.
Outro problema na governança familiar é a falta de regras na admissão e saída de familiares. Um acordo de acionistas pode abranger estes momentos, incluindo critérios para promoção e prazos de pagamento. Pesquisas do IBGC mostram que a presença destes acordos é mais comum em empresas administradas por gerações mais novas, e nas que têm maior faturamento.
Por fim, outro problema recorrente é a falta de um plano sucessório: Mais de 72% das empresas não tem plano de sucessão para cargos-chave. Tais planos são discutidos com frequência, mas nem sempre levados adiante com a profundidade adequada, o que acaba por gerar grande insegurança quando se torna necessário, e o sucessor se vê num cargo para o qual não estava preparado.
O que fazer?
“Estabelecer número de mandatos para rotação da presidência do conselho talvez seja a forma de fazer com que os planos sejam mais necessários e efetivos”, sugere Gabriela Baumgart, coordenadora da Comissão de Empresas de Controle Familiar, em pesquisa do IBGC.
Estes problemas expostos sugerem que a modernização da gestão e o sucesso das empresas familiares exigem cada vez mais o uso de estruturas de governança, reafirmando os valores, definindo regras e garantindo a harmonia tanto das relações empresariais quanto familiares.
