O lado humano das empresas
No momento em que uma empresa vai adquirir outra, a maioria dos executivos e consultores fazem uma minuciosa due diligence do capital humano do alvo. Com frequência, no entanto, subestima-se a importância de questões ligadas ao capital humano em fusões e aquisições. E as consequências são sérias – sendo a mais óbvia a considerável perda de talentos após anunciado o acordo. Para piorar, diferenças em estilos de tomada de decisão levam a rixas internas, à interrupção da integração e à queda na produtividade.
A solução é que uma boa due diligence humana pode ajudar a empresa a evitar esses problemas. Feita com suficiente antecedência, ajuda o comprador a decidir se deve prosseguir ou não com o acordo e a determinar o preço que aceita pagar. Além disso, prepara o terreno
para uma integração sem solavancos. A adquirente que faz o dever de casa consegue detectar lacunas de capacitação, pontos de atrito e diferenças no processo decisório.
Acima de tudo, pode tomar decisões cruciais ligadas ao talento – quem fica, quem sai, quem comanda a empresa pós-fusão, o que fazer com os quadros em geral – quando o acordo for anunciado, ou logo depois. Decidir isso tudo brevemente é crucial para o sucesso do acordo. Em situações hostis, é obviamente mais difícil. Há, porém, um certo volume de due diligence humana que a empresa pode e deve fazer para reduzir o inevitável impacto negativo do processo de aquisição e suavizar a integração.
Levando em conta o Capital Humano
Há uma pesquisa feita pela Bain & Company com gerentes envolvidos em 40 fusões e aquisições super interessante. O estudo comparou práticas ligadas ao pessoal em transações que deram certo e em acordos que naufragaram. Nas 15 uniões tidas como bem-sucedidas, quase 90% das empresas que compraram haviam identificado funcionários indispensáveis e
determinado sua retenção durante a due diligence ou no prazo de 30 dias após o anúncio do acordo. Nas uniões malogradas, esse cuidado só foi tomado em um terço dos casos.
A due diligence humana prepara o terreno para uma integração com menos fricção. Em situações hostis, é obviamente mais difícil conduzir essa auditoria. Há, porém, um certo volume de due diligence humana que a empresa pode e deve fazer para reduzir o inevitável impacto negativo do processo de aquisição e suavizar a integração
A última tarefa da equipe de due diligence humana nessa exploração de questões organizacionais é fazer um levantamento de ativos e capacitação da empresa-alvo e descobrir que departamentos e funções da empresa abrigam esses recursos. É, obviamente, algo de especial importância para acordos voltados à obtenção de ativos e capacitação. Nesse estágio, já não se analisam indivíduos, mas divisões, funções ou departamentos técnicos inteiros.
Como fazer uma Due Diligence mais Humana?
O primeiro passo será examinar papéis, metas e descrição do trabalho de áreas cruciais da empresa. Qual o escopo das responsabilidades da divisão e como ela se desincumbe da tarefa? Qual a qualidade dos resultados em comparação com os da empresa adquirente? A equipe
deve complementar essas observações com uma leitura atenta das contas da gerência das diversas divisões (exercício que se sobreporá à due diligence financeira). Pode, ainda, abordar diretamente gerentes de clientes importantes para ouvir sua opinião sobre áreas de excelência ou debilidade da empresa-alvo.
Perguntas Chave a serem respondidas
- Que tipo de organização queremos?
- Como se integrarão as culturas?
- Quem desejamos preservar?
- O que o pessoal vai achar do acordo?
Enfim, quando uma empresa compra outra, o sucesso em geral depende de pessoas, não de dinheiro. Esteja atento para analisar potenciais problemas de pessoal antes de firmar o acordo.
